ترابر نیوز:

 

اهمیت برنامه‌ریزی استراتژیک در راستای شناسایی ارزش‌ها، چشم‌انداز و اهداف سازمانی، ما را بر آن داشت تا پژوهش حاضر را به منظور تدوین و توسعه استراتژی در شرکت مادر تخصصی فرودگاه‌های کشور انجام دهیم. در این راستا، تحقیق حاضر می‌کوشد تا با تکیه بر نظر 23 نفر از مدیران و صاحب‌نظران شرکت فرودگاه‌ها، ابتدا یه شناسایی عوامل داخلی و خارجی موثر بر فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک پرداخته و سپس بهترین استراتژی‌های ممکن را توسعه بخشد.

 
روش جمع‌آوری داده‌های اولیه، مصاحبه‌های عمیق و در پی آن پرسشنامه‌ دلفی می‌باشد که به موازات مطالعات کتابخانه‌ای صورت پذیرفته‌ است. عوامل خارجی (فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی) و عوامل داخلی (قوت‌ها و ضعف‌ها) در قالب 36 عامل، توسط ماتریس SWOT تحلیل گردیدند. نتیجه تحلیل ماتریس مذکور، سازمان را در ناحیه استراتژیک تدافعی (WT) قرار داد که ماتریس SPACE نیز این وضعیت را تایید نمود. 

بررسی آن ناحیه به انضمام برخی استراتژی‌های تهاجمی به استناد قابلیت‌های سازمان، منجر به پیشنهاد 6 استراتژی گردید. استراتژی‌های تدوین یافته جهت تعیین جذابیت آن‌ها وارد ماتریس برنامه‌ریزی کمی (QSPM) شدند. در نهایت این 6 استراتژی به ترتیب زیر اولویت‌بندی گردیدند: 1) ایجاد سیستم جامع مدیریت فرودگاهی و ساماندهی ذینفعان داخلی و خارجی و حذف مراکز متعدد تصمیم گیری. 2) توسعه زیر ساخت ها برای به حداکثر رساندن درآمد پروازهای عبوری. 3) توسعه فرودگاه های بزرگ و توسعه دانشگاه های هواپیمایی جهت ارتقاء سطح کیفی نیروهای متخصص. 4) توجه به نیاز کارکنان و ارتقای شغلی و ایجاد مدیریت دانش جهت افزایش دانش تخصصی. 5) تغییر ساختار شرکت و حرکت به سوی کوچک شدن. 6) تأسیس ایرلاین وابسته به شرکت فرودگاه ها جهت وصول مطالبات از طریق دریافت خدمات از سایر ایرلاین ها. 


1- مقدمه
محیط امروز سازمان‌ها، به محیط رپلکس یعنی محیطی مملو از پویایی و پیچیدگی معروف است. آهنگ تغییرات محیط، روش‌های برنامه‌ریزی مرسوم و سنتی سازمان‌ها را به چالش کشیده است. بیشتر سازمان‌ها فاقد آمادگی جهت رویارویی با دنیای متلاطم جدید هستند. چرا که از سه دسته ضعف رنج می‌برند. دسته اول مربوط به فقدان ارزش‌های مشترک است. دسته دوم ناشی از فقدان تفکر پایه‌ای استراتژیک و دسته سوم، نشان‌دهنده ضعف در پیاده‌سازی تفکر استراتژیک در عمل است (رحیم‌زاده، 1393). به عبارت دیگر توجه به ویژگی هایی مانند افزایشِ پیچیدگی، شتاب گرفتن تحولات و افزایش رقابت در دوران جدید، مطالعه قاعده‌مند آینده را بیش از پیش ضرورت می‌بخشد (Mahmoudi maymand et al, 2015). مفهوم استراتژی زائیده فضای رقابتی و محدودیت منابع است. از آنجایی که سازمان ها همواره با محدودیت های منابع مالی، زمان و محدودیت قوای فکری مواجه هستند صرف منابع محدود سازمان برای موضوعات کم اهمیت به معنی واگذاری میدان رقابتی به رقبایی است که منابع )محدود( خود را بر روی موضوعات اصلی محیطی متمرکز کرده اند. رویکرد استراتژی این امکان را ایجاد می کند که سازمان‌ها با شناخت موضوعات اصلی و تمرکز منابع )محدود (برای تحقق آنها به بالاترین منافع ممکن در مقابل رقبا دست یابند (سالاری حمزه خانی و همکاران، 1393). در سال های اخیر تمرکز زیادی بر موضوع برنامه ریزی استراتژیک شده است.
 
وضعیت استراتژیک رویاروی سازمان، منحصر به فرد، گنگ و متناقض و بیانگر سطوح مختلفی از بی‌ثباتی وابسته به محیط است. در یک محیط باثبات و قابل‌ پیش‌بینی یک رویکرد تحلیلی و همگرا به تفکر استراتژیک در چارچوب مدیریت استراتژیک امکان‌پذیر است. سطوح بالاتری از بی‌ثباتی، مدیران را در فعالیت‌های روزمره خود با این چالش روبرو می‌کند که باید تصمیم ‌بگیرند از چارچوب‌‌‌ها، آداب، قواعد و رویه‌های شرکت خود که به وضعیت‌های استراتژیک اشاره دارند، چه موقع استفاده کنند و چه زمان دوری گزینند. در این زمان لازم است که تفکر استراتژیک رویکردی خلاق، واگرا و شهودی شبیه آنچه عموماً در هنرها دیده می‌شود، داشته باشد و این شرط لازم برای برنامه‌ریزی استراتژیک است (رحیم زاده، 1393). در واقع برنامه‌ریزی باید به موازات متدولوژی و فرایندهای گام به گام، بر اقدامات شناختی و فهم قواعد کسب و کار تاکید داشته و در این راستا از الگوهای مفهومی و توصیه های تفکر استراتژیک بهره جوید. از آنجاییکه، سازمان‌ها از برنامه‌ریزی استراتژیک به منظور درک بهتر فرصت‌ها و انتخاب‌ها استفاده می‌کنند، مقاله حاضر سعی دارد تا با بهره گیری از رویکرد تحلیل سوات به شناسایی عوامل خارجی و داخلی موثر بر شکل‌گیری استراتژی‌های شرکت مادر تخصصی فرودگاه‌های کشور بپردازد تا از این رهگذر نتایج آن توسط مدیران شرکت مزبور و شرکت های مشابهِ فعال در زمینه صنایع هوایی در برنامه ریزی های بلند مدت، ترسیم‌ چشم انداز و هدفگذاری‌ها مورد استفاده قرار گیرد.

1-1- چالش‌های صنایع هوایی
حمل و نقل هوایی علی‌رغم ماهیت الزام‌آور و جذابیت‌های فراوان آن، به دلیل نوسانات سوخت، تغییرات نرخ ارز و تغییرات نرخ بهره یکی از پرمخاطره‌ترین و پرنوسان‌ترین تجارت‌های خلق شده در جهان است (Cento, 2008). همچنین هزینه‌های بسیار گزاف مالکیت پرنده، سوخت، خدمه پروازی و غیره این تجارت را به یک تجارت هزینه محور تبدیل کرده است. در این میان محدودیت‌ها و قوانین دولتی وتاثیرپذیری زیاد از روابط سیاسی بین المللی نیز بر پیچیدگی‌های فراوان این تجارت اقزوده است و در نهایت موجب شده تا خلق ثروت در آن بسیار مشکل و تا حدودی ناممکن گردد. بطوریکه حاشیه سود بسیار پایین متوسط صنعت حمل و نقل هوایی (بین 2 تا 3 درصد در بهترین موارد) در بازه زمانی 10 سال گذشته در جهان نشان می‌دهد تعداد بسیار زیادی از شرکت‌های حمل و نقل هوایی در جهان در حال زیان دهی می‌باشند (Higham, 2003). بدیهی است مشکلات این صنعت، صنایع و سازمان‌هایی را که به طور مستقیم و غیر مستقیم با آن در ارتباط هستند با چالش‌هایی مواجه می‌کند. یکی از این سازمان‌ها شرکت مادر تخصصی فرودگاه‌های کشور است.
 
شرکت مادر تخصصی فرودگاه های کشور در جهت تحقق اهداف دولت جمهوری اسلامی ایران در زمینه اصلاح ساختار دستگاههای دولتی و تفکیک وظایف حاکمیتی و تصدی گری در سال 1370 تأسیس شد . بر اساس مصوبه شورای عالی اداری، تمامی وظایف مربوط به نگهداری، توسعه، تجهیز و بهره برداری از تکنولوژی و اداره امور فرودگاههای کشور و مدیریت آنها از سازمان هواپیمایی کشوری به شرکت فرودگاههای کشور منتقل شد. 

راهبری، مدیریت، نگهداری و توسعه فرودگاهها، سامانه های هوانوردی کشور و مدیریت ترافیک هوایی کشور بر اساس معیارها و مقررات بین المللی حاکم بر استمرار خدمت رسانی مطلوب، ایمن و مطمئن در صنعت هوانوردی و حمل و نقل هوایی به عنوان مهمترین ارکان زیرساختی این صنعت در جمهوری اسلامی ایران بر عهده شرکت مادر تخصصی فرودگاههای کشور است. 

90 راه هوایی به طول حدود 57 هزار و 747 کیلومتر در فضای کشور، مرکز مجهز مدیریت و کنترل ترافیک هوایی، 25 ایستگاه تسهیل ارتباط هواپیماها با مرکز مدیریت کنترل پروازهای کشور (RCAG)، 54 فرودگاه آماده خدمت شامل 20 فرودگاه داخلی، 26 فرودگاه مرز هوایی و 8 فرودگاه بین المللی با حدود 16 میلیون مترمربع فضای ترمینالی، باند و سطوح پروازی، ساختمان های مختلف فرودگاهی و حدود 9 میلیون مترمربع معابر، فضای سبز، پارکینگ و سایر فضاها، 59 دستگاه NDB، 46 دستگاه DVOR، VOR، 74 دستگاه DME، 18 دستگاه ILS و 22 دستگاه رادار اولیه و ثانویه و صدها دستگاه کمک ناوبری، ارتباطی، بازرسی و کنترلی و تجهیزات ترمینالی، دیگر مانند دستگاههای ایسک ری، تسمه نقاله، ماشین های ایمنی زمینی و ... به همراه نیروی انسانی متخصص و ماهر منابع زیر ساختی مهم و حیاتی حمل و نقل هوایی کشور است که از طریق این شرکت ساماندهی و هدایت می شود.

1-2- ادبیات پژوهش

1-2-1- استراتژی
واژه استراتژی (AGOSTRATOS) ریشه یونانی دارد و به معنای رهبر است. بطوریکه AGO به معنی ارتش و STRATOS به معنای فرمانده ارتش است (حسینی، جهانگیری، 1393). استراتژی مفهومی ذهنی است. یعنی تمام استراتژی‌ها انتزاعی‌ هستند و تنها در ذهن افراد وجود دارند. هر استراتژی نوعی نوآوری است و به آینده توجه دارد، مبنای آن بینش مدیران است و نتیجه آن زمانی مشخص می‌شود که به انجام رسیده باشد (پهلوانیان، 1387). به عقیده آنسوف، استراتژی مجموعه‌ای از اهداف اصلی و سیاست‌ها و برنامه‌های کلی به منظور نیل به اهداف سازمان است، به طوریکه قادر به تبیین این موضوعات باشد که در چه نوع کسب و کار و در چه نوع سازمانی فعالیت می‌کنیم یا می‌خواهیم فعالیت کنیم (آنسوف، 1975). از مجموع تعاریف فوق به تعریفی اجمالی اما جامع از مینتزبرگ می‌رسیم " استراتژی الگویی در یک جریان از تصمیمیات است" (میتزبرگ، 1978).
1-2-2- تفکر استراتژیک و برنامه‌ریزی استراتژیک
استراتژی با طیفی که یک سوی آن برنامه ریزی استراتژیک و در سوی دیگر تفکر استراتژیک قرار دارد شناخته می شود. در واقع این دو رویکرد، نماینده دو مکتب متفاوت هستند؛ برنامه ریزی استراتژیک به مکتب طرح ریزی (PLANNING SCHOOL) تعلق دارد که در آن تدوین استراتژی یک فرایند رسمی و سیستماتیک به شمار می آید و رویکرد تفکر استراتژیک بر مکتب یادگیری LEARNING SCHOOL)) -که در آن شکل گیری استراتژی یک روند تکوین در حین اجرا دانسته می شود - استوار است. 

در برنامه ریزی استراتژیک بر توسعه متدولوژی ها و ابزار موثرتر برنامه ریزی تاکید می شود و در تفکر استراتژیک توسعه بصیرت استراتژیست محور اصلی کار است. در برنامه ریزی استراتژیک، کار ساختار یافته است و گام به گام برنامه ریز را در راستای دستیابی به مناسب ترین استراتژی ممکن هدایت می کند، در حالی که کار در تفکر استراتژیک فرایند ساختار یافته ای ندارد و صرفاً با مجموعه ای از توصیه ها و الگوهای مفهومی پشتیبانی می شود. از سوی دیگر، نظریه پردازان مکتب یادگیری، از عدم کارآیی رویکرد برنامه ریزی استراتژیک در تحولات سریع محیطی - جایی که عمر عوامل موثر در موفقیت محدود است - سخن می گویند و بر ضرورت آگاهی مستمر از رفتار بازار و پاسخگویی خلاقانه به آن تاکید می‌کنند (علیقلی زاده، 1393). 

از اواسط دهه 1980 اثربخش نبودن فرایند مدیریت استراتژیک، بسیاری از متخصصان این زمینه را هدایت کرد تا بر لزوم تفکر استراتژیک تاکید داشته باشند. در دهه 1990 پارادایم استراتژی با ظهور تفکر استراتژیک تکامل بیشتری پیدا کرد تا به طرح‌ریزی و مدیریت استراتژیک کمک و آن‌ها را تسهیل کند. تکامل پارادایم استراتژی از طرح‌ریزی استراتژیک به مدیریت استراتژیک و سپس به تفکر استراتژیک، بازتابی از تغییرات اقتصادی، فناوری و اجتماعی است که آغاز آن در اواسط دهه 1950 بوده است و از 1984 با سطوح بالاتری از بی‌ثباتی محیط اوج گرفت و فرایند استراتژی در سازمان‌ها را با نیازهای جدیدی روبرو کرد. از دهه 1990 شاهد آن هستیم که فشارهای متعددی به سازمان‌ها وارد آمده است که از آن می‌توان به لزوم انعطاف‌پذیرتر و قابل تطبیق‌تر شدن فرایند استراتژی یاد کرد. این فشارها عبارتند از : سطح بالایی از بی‌ثباتی در محیط فراروی سازمان‌ها، مشکلات مستمر در اجرای استراتژی‌های بهبود و اهمیت فزاینده فرهنگ سازمانی در تحقق استراتژی اثربخش. اثبات این‌که طرح‌ریزی‌های استراتژیک دهه 1970 و فرایندهای مدیریت استراتژیک دهه 1980 قادر به غلبه بر فشارهای محیطی نیستند، منجر به تکامل پارادایم استراتژی شد.

1-2-3- مزیت رقابتی
مزیت رقابتی عبارت است از مجموعه منابع یا قابلیت‌هایی که به شرکت امکان می‌دهند به طور مداوم بر رقبای خود غلبه نماید (Chaston,2012). مزیت رقابتی عاملی است که سبب ترجیح محصول (کالا یا خدمات) یک شرکت نسبت به رقیب توسط مشتری می‌شود (غفاریان، 1389). استراتژی‌ها به طور مستقیم بر عملکرد سازمانی تاثیر نمی‌گذارند، بلکه از طریق توسعه منابع و قابلیت‌های خاص سازمانی بر مزیت رقابتی و عملکرد تاثیر می‌گذارند بنابراین منابع و قابلیت‌های شرکت هستند که در ایجاد مزیت رقابتی و عملکرد‌های بالای سازمانی، نقش مهمی دارند (Prahalad, Hamel, 1990). قابلیت‌ها و منابع، در درون فعالیت‌های سازمانی خود را نشان می‌دهند و ضرورتاً پیچیدگی و ابهام علی دارند و برای تقلید و انتقال دشوار هستند (حمیدی‌زاده، حسین‌زاده شهری، 1385). بارنی (1991)، در یک جمع بندی عنوان می‌کند، منابع و قابلیت‌هایی که مزیت رقابتی پایدار ایجاد می‌کنند باید با ارزش، کمیاب، سخت برای تقلید و بدون جایگزین باشند (بارنی، 1991).
تفاوت عملکرد شرکت‌های فعال در یک صنعت که اتفاقاً از استراتژی‌های مشابهی هم استفاده می‌کنند، به دلیل استفاده آن‌ها از منابع و قابلیت‌های خاص خود است (امینی، سالار، 1392). اما شرکت‌ها در ایجاد یا حتی شناسایی منابع خود مشکل دارند. یکی از رویکردهایی که در جهت رفع این مشکل گام بر می‌دارد تحلیل سوآت (SWOT) است.

1-2-4- تحلیل سوآت
تحلیل سوات مخفف چهار کلمه ی: قوت‌ها ، ضعف‌ها ، فرصت‌ها و تهدیدها است (Griffin, 2013). نقاط قوت و ضعف سازمان از ارزیابی محیط داخلی شناسایی می‌شوند بنابراین در زمره فعالیت‌های قابل کنترل سازمان قرار می‌گیرند که سازمان آن‌ها را به شیوه‌ای عالی یا ضعیف انجام می‌دهد (امینی، سالار، 1392). منظور از فرصت‌ها و تهدیدها، رویدادها و روندهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم‌شناسی، سیاسی، قانونی و فن‌آوری است که می‌توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیان برسانند (پرهیزگار و همکاران، 1389). فرصت‌ها و تهدیدها از ارزیابی محیط خارجی شناسایی می‌شوند بنابراین می‌توان برای این منظور از آنالیز PEST یا PESTEL استفاده نمود. 

تحلیل محیط داخلی و خارجی به منظور شناسایی نقط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای سازمان مرحله اول رویکرد سوات است. در مرحله دوم جایگاه‌یابی شرکت در یکی از خانه‌های ماتریس سوات است که بسته به اینکه در کدام خانه قرار دارد با رویکردی تجویزی استراتژی‌های مختلفی پیشنهاد می‌گردد.
استفاده از تحلیل سوات بسیار آسان است و در عین حال می‌تواند در طراحی برنامه‌ریزی کسب و کار مورد استفاده واقع شود. علاوه بر آن تفکر ضمنی مدیران توسط تحلیل سوات به تفکر صریح تبدیل می‌شود (Ferrel, 2012).

1-2-5- ماتریس QSPM
برای تعیین میزان جذابیت استراتژی‌ها از ماتریس برنامه‌ریزی کمی یا QSPM استفاده می‌شود. برای تهیه این ماتریس سه گام اصلی وجود دارد: 

گام اول) مهم‌ترین قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها در ستون اول ماتریس نوشته می‌شود.
گام دوم) به هریک از عوامل فوق وزن یا اهمیت نسبی بین صفر و یک داده می‌شود.
گام سوم) استراتژی‌های شناسایی شده را در ستون‌های بعدی آورده نمره جذابیت هر عامل را در هر استراتژی مشخص می‌کنیم و به آن‌ها نمره می‌دهیم. معمولا از طیف لیکرت زیر برای نمره جذابیت استفاده می‌شود.
1= بدون جذابیت، 2= تا حدی جذاب، 3= دارای جذابیت معقول، 4= بسیار جذاب (اعرابی، 1392).
گاهی اوقات ماتریس برنامه‌ریزی کمی به طور جداگانه عوامل داخلی و خارجی را ارزیابی می‌کند.

1-2-5- اهداف پژوهش
با توجه به مطالب ذکر شده پژوهش حاضر در پی تامین اهداف زیر است:
1- شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی شرکت مادر تخصصی فرودگاه‌های کشور
2- شناسایی فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی شرکت مادر تخصصی فرودگاه‌های کشور
3- جایگاه‌یابی شرکت در یکی از مناطق جهارگانه ماتریس SWOT و تایید آن توسط ماتریس SPACE
4- طراحی استراتژی‌های مناسب با توجه به نتایج حاصل از اهداف اول تا سوم

2- روش تحقیق
از آنجایی که این تحقیق در یک سازمان واقعی یعنی شرکت فرودگاه‌های کشور صورت گرفته است و از نتایج آن می‌توان به طور عملی استفاده کرد، یک تحقیق کاربردی محسوب می‌شود. همچنین این پژوهش بر اساس طرح تحقیق توصیفی- پیمایشی است و از نظر ماهیت، تحلیلی و اکتشافی است که با استفاده ترکیبی از مدل‌های کمی و کیفی انجام می‌‌گیرد. 

در این پژوهش، برای جمع آوری اطلاعات از روش مصاحبه عمیق و پرسشنامه دلفی استفاده شده است و اطلاعات و جداول با نظرسنجی از متخصصین، صاحبنظران و تصمیم گیران شرکت فرودگاه‌های کشور تکمیل شده است. در مرحله اول تحقیق حاضر پس از مطالعات کتابخانه ای و بر اساس روش پویش محیطی چهار حوزه اجتماعی، سیاسی، فناورانه و اقتصادی برای استخراج عوامل کلیدی در نظر گرفته شد. لازم به ذکر است مصاحبه و دلفی با 23 نفر از خبرگان شرکت مورد مطالعه انجام گرفت. افراد مورد نظر همگی در پست های مدیریتی شاغل بوده‌اند. پس از شناسایی نقاط ضعف، قوت، فرصت‌ها و تهدیدها، ماتریس‌های ارزیابی عملکرد خارجی، ارزیابی عملکرد داخلی، IE، SWOT وSPACE تشکیل گردیدند تا مشخص گردد شرکت در کدام منطقه استراتژیک قرار دارد. به دنبال آن استراتژی‌هایی طراحی و با استفاده از ماتریس QSPM اولویت بندی گردیدند.

3- یافته‌های تحقیق
داده‌های اولیه در قالب 8 فرصت، 12 تهدید، 7 قوت و 11 ضعف شناسایی گردیدند. فرصت‌ها و تهدیدها در جدول شماره (1) نمایش داده شده‌اند.

نقاط قوت و ضعف داخلی نیز مطابق جدول شماره (2)، در ماتریس ارزیابی عملکرد عوامل داخلی قرار داده شدند. 

 از ترکیب ماتریس‌های ارزیابی داخلی و خارجی، ماتریس IE تشکیل که در قالب جدول شماره (3)، نمایش داده شده است. 

جدول شماره (3): ماتریس چهار خانه ای داخلی و خارجی شرکت هواپیمایی (IE)

نتایج حاصل از ماتریس IE نشان می‌دهد که سازمان در منطقه استراتژیک WT یعنی ناحیه تدافعی قرار دارد. در این مرحله برای اطمینان از نتیجه حاصله از ماتریس SPACE استفاده می‌نماییم. ماتریس مذکور دارای دو بعد درونی و بیرونی است. در بعد درونی "توان مالی ("(FS و "وضعیت رقابتی (CA)" قرار داشته و در بعد بیرونی دو دسته عوامل "ثبات محیط (ES)" و "توان صنعت (IS)" قرار دارد. اطلاعات جمع‌آوری شده و نمره‌های اختصاص داده شده به هر داده، در جدول شماره (4)، نمایش داده شده‌اند. 

 نتایج حاصله مطابق شکل (1)، نتیجه حاصل از ماتریس IE را تایید کرد و هم‌چنان شرکت در موقعیت تدافعی قرار دارد. 

 
                شکل (1): ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)

درصد استفاده از استراتژی های چهارگانه:
استراتژی تهاجمی :  s∆1=1/2 (2.8 ×2.9 )=4.01 ⟹ s1/(∑s) × 100= 19.53
استراتژی محافظه کارانه : s∆2=1/2 (3.5 ×2.9 )=5.075 ⟹ s2/(∑s) × 100= 24.41
استراتژی تدافعی : s∆3=1/2 (3.5 ×3.7 )=6.475 ⟹ s3/(∑s) × 100= 31.14
استراتژی رقابتی : s∆4=1/2 (2.8 ×3.7 )=5.18 ⟹ s4/(∑s) × 100= 24.92
∑s=20.79

نتیجه : بیشترین درصد متعلق به استفاده از استراتژیهای تدافعی است و بعد از آن رقابتی ، محافظه کارانه و سپس تهاجمی است.

در این مرحله ماتریس اصلی در قالب جدول شماره (5)، ترسیم می‌گردد.

عوامل داخلی

با توجه به ماتریس SPACE و SWOT شرکت فرودگاه های کشور در خانه 3 قرار می گیرد.یعنی در صنعتی با رشد کند و موضع رقابتی ضعیف قرار دارد. پس باید از استراتژی‌های تدافعی مانند کاهش، واگذاری و انحلال استفاده نماید. از طرف دیگر شرکت فرودگاه‌ها نیز مانند هر سازمان دیگری، دارای منابع و قابلیت‌هایی است لذا بررسی ناحیه تدافعی به انضمام برخی استراتژی‌های تهاجمی به استناد قابلیت‌های سازمان، منجر به پیشنهاد 6 استراتژی به شرح زیر گردید:

1- تغییر ساختار شرکت و حرکت به سوی کوچک شدن
2- توسعه زیر ساخت ها برای به حداکثر رساندن درآمد پروازهای عبوری
3- تأسیس ایرلاین وابسته به شرکت فرودگاه ها جهت وصول مطالبات ایرلاین ها
4- ایجاد سیستم جامع مدیریت فرودگاهی و ساماندهی ذینفعان داخلی و خارجی و حذف مراکز متعدد تصمیم گیری
5- توجه به نیاز کارکنان و ارتقای شغلی و ایجاد مدیریت دانش جهت افزایش دانش تخصصی
6- توسعه فرودگاه های بزرگ و توسعه دانشگاه های هواپیمایی جهت ارتقاء سطح کیفی نیروهای متخصص

در این مرحله استراتژی‌ها را کمی‌سازی کرده و به وسیله ماتریس QSPM بر اساس میزان جذابیت (اولویت) مرتب می‌نماییم. نتایج حاصله در جدول شماره (6) و (7) ، نمایش داده شده اند.

                    ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی-QSPM (عوامل خارجی) 

در نهایت این 6 استراتژی به ترتیب زیر اولویت‌بندی گردیدند:
1- ایجاد سیستم جامع مدیریت فرودگاهی و ساماندهی ذینفعان داخلی و خارجی و حذف مراکز متعدد تصمیم گیری.
2 - توسعه زیر ساخت ها برای به حداکثر رساندن درآمد پروازهای عبوری. 
3- توسعه فرودگاه های بزرگ و توسعه دانشگاه های هواپیمایی جهت ارتقاء سطح کیفی نیروهای متخصص.
 4- توجه به نیاز کارکنان و ارتقای شغلی و ایجاد مدیریت دانش جهت افزایش دانش تخصصی.
 5- تغییر ساختار شرکت و حرکت به سوی کوچک شدن. 
6-  تأسیس ایرلاین وابسته به شرکت فرودگاه ها جهت وصول مطالبات از طریق دریافت خدمات از سایر ایرلاین ها.

4- بحث و نتیجه‌گیری
پویایی محیط امروز، برنامه‌ریزی بر مبنای الگوهای ذهنی مدیران یا به عبارت دیگر بر مبنای تفکر استراتژیک را ضروری می‌سازد. لذا سازمان‌ها در راستای ارزش‌ها، چشم‌انداز و رسالت خود باید به برنامه‌ریزی منعطف برای دستیابی به اهدافشان مبادرت ورزند. در این راستا، برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان ابزاری مفید مدیران و تصمیم‌سازان را در اجرای برنامه‌ها یاری می‌نماید. یکی از مهمترین ابزاری که برنامه‌ریزی استراتژیک از آن بهره می‌جوید تحلیل سوات است که به بررسی نقاط قوت، ضعف، تهدیدها و فرصت‌های محیط می‌پردازد. با استفاده از تحلیل سوات و شنایایی نقاط مربوطه، استراتژی‌های پیشنهاد می‌گردد. با توجه به فرایند فوق تحقیق حاضر در شرکت مادر تخصصی فرودگاه‌های کشور انجام گرفت و در نهایت 6 استراتژی طراحی و تدوین شد. 

استراتژی با اولویت اول: ایجاد سیستم جامع مدیریت فرودگاهی و ساماندهی ذینفعان داخلی و خارجی و حذف مراکز متعدد تصمیم گیری. امور هوانوردی زنجیره ای متصل به هم، در فرودگاه های کشور است. گاهی بین ذینفعان و متولیان امور هوانوردی تضادها و دوگانگی هایی در بعد تجاری وجود دارد که این امر باعث عدم هم خوانی زنجیره و ضرر ذینفعان هوانوردی، کاهش کار آیی و اثربخشی فعالیت های هوانوردی و در رأس آنها شرکت فرودگاه ها می گردد. بنابراین نیاز است پلیس هوایی، سپاه و شرکت های حمل و نقل، گمرک، نیرو های امنیتی، تاکسی داران، اتوبوس رانی، غرفه داران و ... تحت یک مدیریت واحد که مدیر فرودگاه می باشد قرار گیرند. 

استراتژی با اولویت دوم: توسعه زیر ساخت ها برای به حداکثر رساندن درآمد پروازهای عبوری. برای استفاده کارآ و مؤثر از فضای کشور نیاز هست زیر ساخت های انسانی و فنی فضای کشور ارتقاء یافته و با توجه بیشتر به نیروی انسانی متخصص و حرکت به سوی ناوبری ماهواره ای امن و مطمئن و با ساماندهی فضا چه از بعد متولیان و چه از بعد انعطاف پذیری فضا و حذف مناطق چندگانه پروازی، ایجاد مسیرهای مستقیم و قراردادهای منطقه ای و همکاری و رایزنی با نیروهای امنیتی سهم شرکت را از پروازهای عبوری به حداکثر رساند، به عبارتی با تعمیم سازی و مدیریت کارآمد و مؤثر فضای کشور براساس مؤلفه های زیر حرکت نماییم:
1-حفظ و ارتقاء سطح ایمنی فضا (از بعد سخت افزاری، نرم افزار و فکر افزار)
2-افزایش بهره وری فضا
3-افزایش قابلیت و مهارت نیروی انسانی متخصص
4-بکارگیری امکانات و تجهیزات به روز
5-ملاحضات امنیتی و پروازی
6-شناخت محدودیت ها جهت رفع آنها و تعیین ظرفیت های تأثیرگذار در موارد فوق الذکر 

استراتژی با اولویت سوم: توسعه فرودگاه های بزرگ و توسعه دانشگاه های هواپیمایی جهت ارتقاء سطح کیفی نیروهای متخصص. شرکت می بایست در فرودگاه های اصلی و بزرگ خود از جمله امام (ره)- مهرآباد-شیراز_اصفهان_مشهد-بندر عباس با سرمایه گذاری در امور زیر بنایی از جمله توسعه ترمینال ها، سطوح پروازی، هتل ها و فروشگاه های چند منظوره فرودگاهی و ... وناوبری و سرمایه انسانی متخصص، باعث جذب هر چه بیشتر بار و مسافر و کسب درآمد از این فرودگاه ها و کمک به توسعه کشور نمایند.
نکته: می توان با کمک سازمان میراث فرهنگی و گردشگری و ارائه خدمات مناسب زمینه جذب هر چه بیشتر توریسم را فراهم آورد. 

استراتژی با اولویت چهارم: توجه به نیاز کارکنان و ارتقای شغلی و ایجاد مدیریت دانش جهت افزایش دانش تخصصی. 

توجه به سرمایه انسانی و ارتقاء: نیروی انسانی موتور محرکه هر فعالیتی است، یک کارگر خوشحال، یک کارگر مولد خواهد بود. اگر پیشرفته ترین تجهیزات هوانوردی را هم داشته باشیم ولی رهبران این تجهیزات به درستی این تجهیزات را هدایت نکنند راه به جایی نمی بریم بنابراین نیاز است همانند اکثر شرکتهای موفق در دنیا که سبک های رهبری کاریزماتیک و تحول گرا را سر لوحه خود قرار داده اند شرکت نیز به این سو حرکت نماید و با ایجاد انگیزه، تفویض اختیار- غنی سازی مشاغل، برنامه ریزی مبتنی بر هدف و پرداختهای مناسب و ... باعث پیوند دوباره بین مسئولین ارشد و بدنه پایین شرکت و افزایش کارآیی، اثربخشی و در نهایت بهره وری سیستم گردد. 

استراتژی با اولویت پنجم: تغییر ساختار شرکت و حرکت به سوی کوچک شدن. ساختار کنونی شرکت یک ساختار وظیفه ای عمودی سلسله مراتبی است که با پراکندگی فرودگاه ها در سر تا سر کشور و تنوع وظایف یک ساختار پیچیده را به وجود آورده که پیش از آن که باعث رشد و تعالی شرکت شود باعث کندی و تنبلی آن شده و در بعد فرودگاه داری، فرودگاه ها شبیه واحدهای استراتژیک است که می بایست مسئول سود دهی خود باشند ولی عملا اینطوری نیست. لذا می بایست ساختار کنونی تغییر نماید و از تنوع وظایف کاسته شود و به سوی یک ساختار تخت و پویا حرکت نماید. 

پیشنهاد می گردد، فرودگاه های کوچک و ضرر ده طی دستورالعملی که مسائل حاکمیتی و امنیتی و نحوه ارتباط این فرودگاه ها با شرکت فرودگاه ها و سازمان هواپیمایی مشخص شده باشد به شهرداری ها یا استانداری های مربوط واگذار گردد و فرودگاه های اصلی و بخش های حاکمیتی مانند مرکز کنترل فضای کشور حفظ گردند، در بدنه ی ستادی و غیر تخصصی و بخش های غیر حاکمیتی تعدیل نیرو صورت گیرد و تا جایی که امکان دارد، خصوصی سازی انجام پذیرد و یک هسته کوچک، پویا و چابک با حداکثر کارآیی حفظ گردد. حتی می توان با ایجاد هولدینگ های زیر مجموعه شرکت نظیر هولدینگ AUSP، هولدینگ Accpoc com و ... شرکت را اداره نمود. 

استراتژی با اولویت ششم: تأسیس ایرلاین وابسته به شرکت فرودگاه ها جهت وصول مطالبات از طریق دریافت خدمات از سایر ایرلاین ها. راه اندازی air taxi وابسته به شرکت در راستای وصول مطالبات از ایرلاین ها. یکی از عمده ترین مشکلات شرکت فرودگاه های کشور عدم وصول مطالباتش از شرکت های هواپیمایی داخلی است. یکی از راهبردهای پیشنهادی جهت وصول این مطالبات راه اندازی air taxi وابسته به شرکت است. در قالب شرکت تعاونی مصرف و یا کانون بازنشتگان است که می تواند به ازای طلب خود از این شرکت ها، از آنها خدمات، قطعات و سرویس های مربوطه را دریافت نماید و از طرفی می تواند کسب و کار ی را برای بازنشته ها راه اندازی و پیوند نسل جدید با قدیم را بر قرار، مدیریت دانش را جاری و برای پرسنل منزلت اجتماعی ایجاد نماید. از طرفی با توجه به وجود بعضی از امکانات و زیرساختهای شرکت فرودگاه ها و رشد جمعیت و افزایش اهمیت حمل و نقل هوایی کشور کسب و کار مناسبی به نظر می رسد.


منابع
اعرابی، سید محمد، 1392، دستنامه برنامه‌ریزی استراتژیک، تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی
امینی، محمدتقی، سالار، جمشید، 1392 ، تفکر و دید استراتژیک، تهران : انتشارات پیام نور
پرهیزگار، محمد مهدی، محمودی میمند، محمد، دهبان، بهنام، 1389، تدوین راهبرد از طریق چارچوب جامع تدوین راهبرد، چشم‌انداز مدیریت بازرگانی، شماره 1، 58-43
پهلوانیان، حسین، 1387، تجربه‌ای موفق از کاربرد مدیریت راهبردی (استراتژیک)، یزد، انتشارات نیکوروش
حسینی، سمیه السادات، جهانگیری، زهرا، تدوین استراتژی توسعه صادرات محصولات کشاورزی استان بوشهر با استفاده از روش ماتریس (swot)، نخستین کنفرانس آینده‌پژوهی، مدیریت و توسعه شیراز، مهر 1393
حمیدی‌زاده، محمدرضا، حسین‌زاده شهری، معصومه، 1385، طراحی مدل شناسایی، ارزیابی و تعیین قابلیت‌های استراتژی: پژوهشی در شرکت ایران خودرو، فصلنامه علوم مدیریت ایران، شماره 4، 28-1
رحیم‌زاده، معصومه، 1393، آینده‌نگاری مبتنی بر تلفیق روش‌های سناریونویسی و تصمیم‌گیری چندمعیاره، تهران، دانشگاه پیام نور، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت MBA گرایش استراتژیک
سالاری حمزه خانی، آذین، اسدی پویا، مهسا، عباسی، مهدی، 1393، پیشنهاد مدل برای شبکه های مجازی تولید جهانی در صنعت هواپیما سازی بر اساس مدل میلتنبرگ، نخستین کنفرانس آینده‌پژوهی، مدیریت و توسعه شیراز، مهر 1393
علیقلی‌زاده، علیرضا، 1393، دکترین استراتژیک در سازمان‌های پیشرو، نخستین کنفرانس آینده‌پژوهی، مدیریت و توسعه شیراز، مهر 1393
غفاریان، وفا، کیانی، غلامرضا، 1389، پنج فرمان برای تفکر استراتژیک، چاپ چهارم، انتشارات فرا

Ansoff,Gor.H.I,(1975),"Coporate strategy",penguin books,Middlesex.
Barney (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, Vol 17, 99-120
Cento, A., (2008), “The Airline Industry: Challenges in the 21st Century,” Springer.
Chaston, Ian (2012), Strategy for Sustainable Competitive Advantage: Surviving Declining Demand and Chinas Global Development, Routledge, edition 1
Ferrel (2012), Marketing Strategy text and case, Cengage Learning, edition 6
Griffin, Ricky W. (2013), Fundamentals of Management, Cengage Learning, edition 7
Higham, R. D. S., (2003), “ 100 years of air power & aviation,” Texas A&M University Press.
Mintzberg, H (1978), Patterns in strategy formation, Management Science, Vol 24(9), 934-938
Mohammad Mahmoudi Maymand, Masoumeh Rahimzadeh, Mirza Hasan Hosseini. (2015). identification of the effective factors on future architecture by Cross-Impact Analysis (CIA) approach (Case study: Sina Port & Marine Services Development Co.). Journal of Mathematics and Technology. Vol. 6, No. 1
Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation, Harvard business review, Vol 68(3), 79-91
Verschoor, I. and Philippians, H., (2006), “ An introduction to air law,” Kluwer Law International.

شهاب بیرانوند: کارشناس ارشد MBA، عضو هیئت مدیره جامعه متخصصین مراقبت پرواز کشور
ثریا ده‌نوی: کارشناس ارشد